一般来说，激励有三种可能的方法，即强制法、交换法及劝说法。

强制法即是将某种行为排除下属的可能选择范围，使这种行为对下属成为不可能；

交换法即是改变下属采取某种行为或不采取某个行为的成本或收益，使下属从自身利益出发服从上级的决策；

劝说法即改变下属的观念从而改变他的效用函数，改变他对各种可能行为及结果的认识和评价，从而使下属从自身意志出发自觉采取有益于组织的行为

激励的动力基础——人的需要

欲望和需要是人的能动性的源动力。激励也就是通过妨碍或有助于某种需求的满足来实现其目的的，因此，需要是进行激励的必要动力基础。

(1)需要及其形成条件

需要，是人的要求、愿望尚未得到满足的一种反映形式。形成需要有两个条件：一是缺乏，有不足之感；二是期待，有求足之感。

(2)双因素理论

对激励而言，存在两种不同类型的因素：

①激励因素，能使人们产生工作满意的一类因素，这类因素与工作内容相联系，如工作上的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战和兴趣，工作责任感、工作的发展前途和个人的晋升机会等。

②保健因素，即能使人们产生不满意的因素，如企业管理政策和监督措施、与周围人之间的人际关系情况、工作环境和条件、工资及工作上的感觉等。

这两类因素彼此独立，并以不同的方式影响人们的行为。

这表现为：人们缺乏保健因素时会产生很大的不满足感，但有了它们也不会对人产生多的大的激励作用；相反，当具备激励因素时，人们能产生巨大的积极性和满足感，而缺乏它们时也不会产生太大的不满足感。

(3)马斯洛需求理论与赫茨伯格双因素理论的比较

如图：两者存在很强关联性。

按照马斯洛的观点，在人的需要中有一种优势需要，也就是说在同时期内，可能同时存在几种需要，但有一种需要是占支配地位的。这种优势需要的产生，一方面受训于个人经济基础、文化与教养层次等因素，同时也受制于某些现实性的情况。

有种观点认为满足了需要不会再对人的行为具有激励作用，仔细分析一下可以发现这一观点有诸多不完善的地方。

第一，任何需要是不可能“真正得到彻底满足”的，例如没有人能确定出“物质满足”的具体标准，故而也难以得出需要满足的结论。

第二，某种精神需求的满足非但不会丧失其对行为的激励作用。相反，却可能使激励力量加大。

现实企业中的情况是，人的需要基本是相对而言、部分地得到满足的，而正是这种“相对不满足”状态成了驱动人们行为的基本动力。

激励过程：激励是激励者与被激励者的一个互动过程。

根据双方的活动，可将激励划分为四个主要阶段：

(1)管理者决策阶段

管理者决策阶段表现为管理者以行为发生机制为基础的逆思维过程。这个阶段的决策产物即是下属需完成的组织目标以及促使其完成目标的激励手段。

参与这个过程的主体并不仅仅只有管理者，被激励者也必然会加入进来，由于管理者的决策为被激励者接受进而发出企业所希望的行为。其次，让被激励者加入管理者的决策过程，这本身对他们就是一种有效的激励。被激励者能否有效地参与管理者的决策，取决于管理者的管理风格和管理方式。主要有权威式、民主式、放任式三种：

权威式管理所有决策均由领导管理决定，工作分配组合，多由其单独决定，管理者对下属较少接触等；民主式管理即主要决策由组织成员集体讨论决定，管理者采取鼓励、协助态度且在所设计的完成工作的途径和范围内，基层人员对于进行工作的步骤、技术有相当的选择机会；放任式管理即组织成员有完全的决策权，管理者放任自流，只给组织成员提供必须的条件和咨询，而尽量不参与，也不主动干涉。

(2)被激励者的决策阶段

被激励者的决策过程即被激励者对管理者发出的激励信息作出是否接受的判断，并对接受的激励发出行为。

被激励者在接受到激励信息时，要对自己的努力行为与其最终所得奖酬之间的因果关系进行分析，这其中涉及到以下三个要素：期望值、效价、关联性。

①期望值即人们对自己是否能实现设定的工作绩效、获得奖酬的概率的主观评价，它受到每个人的个性、情感、动机的影响。

②效价，即关于奖酬对自己效用大小的主观评价。同一项奖酬对不同人来说其重要性是不同的。这时需要强调是被管理者对管理者的态度将影响到被管理者对奖酬之间的联系。这是被管理者根据以往经验作出的判断。

最后，对激励信息的接受程度可以用下面的公式表示出来：

M=f(vj×e); vj=f(vk×Lk)

式中：

M——对激励信息的接受程度；

Vj——对完成工作绩效的评价；

e——对完成任务的期望值；

vk——对完成任务后取得的奖酬的评价；

Lk——工作绩效与奖酬间的关联性。

在被激励者的决策过程中，管理者应该向他们提供信息、培训，帮助他们提高对Vk，Lk，e奖值的评价，促使被激励者接受激励信息，顺利实现激励过程。

(3)管理者对被激励者行为的度量、评价

由于种种因素的作用，被激励者接受激励信息后发出行为及其结果会偏离预先的目标。因此，管理者必须对被激励者的行为进行度量。

度量过程的具体形式可分为以下两类：

第一类结果度量。被管理者最终提供的是有形物品时，管理者只需鉴定这些物品的数量、质量，从而确定被管理者的工作绩效，而不必关心被管理者的具体行为过程。

第二类行为度量。被管理者最终提供的是行为而非物品时，度量的对象就变成了行为本身。这类度量过程又可分为两种：

①是间接的行为度量。被管理者的行为部分地导致了一个结果，这个结果中还包含其他因素的作用，那么，管理者就需要把被管理者的行为从这一结果中分离出来，判断被管理者行为的意义。

②是直接的行为度量。管理者不再顾及被管理者行为的结果，而直接观察其行为本身。

度量过程的精确程序对公正评价被激励者的工作结果是关键性的。但提高精确度通常意味着较高的度量成本，对管理者来说，最优选择并不一定是最高的度量精确度，管理者应该在增加精确度造成增加成本的损失与降低精确度造成的损失之间寻找一个均衡点。

(4)被管理者的评价

被管理者在完成工作，接受管理者的度量和奖酬后要对整个过程作个评价。这个评价的结果将作为被激励者的经验影响他下一次接受激励的决策过程。管理者对这个评价结果的收集也将影响到他以后的管理方式和激励决策。

在评价过程中，被激励者将同时作纵向、横向两方向上的比较。

①纵向比较即是实际结果与期望的比较。当实际的结果大于或等于期望，那么被激励者就会感到满意。当实际结果小于期望，被激励者如果把原因归结为诸如运气、管理者的管理等外部因素时，就会感到不满；如果把原因归结为自身努力等内部主观因素时，那么就会作出改进的决心，积极性不会提高；如果归结为内部客观因素，如能力、知识、被激励者就会感到挫折，情绪就会低落。

②横向比较是把自己的投入产出的比例与别人的投入产出进行比较。一个人不仅关心自己所得的绝对值，而且也关心收入的相对值。每个人会不自觉地把自己付出劳动所得的报酬与别人付出劳动的所得报酬进行比较。如果发现自己的收支比例大于、等于别的收支比例，便认为是正常的，因而感到满意。如果发现少于别人的收支比例时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。

管理者要使评价结果有利于激励过程，就必须公开评价标准、过程、结果。